不能输的战争亚马逊血气方刚兵临城下龙头老

2019年05月15日 来源:

2000年12月,美国阿肯色州,Bentonville,这里是零售商巨头沃尔玛的老巢。这是一个初冬的晚上,几个带着墨镜的彪形大汉开着3辆巨型雪福来SUV,把亚马逊的CEO贝索斯和他的两位副手从旅馆带到沃尔玛CEO 李斯考特的家中,商议两个公司可能的合作,有可能让亚马逊来运营沃尔玛的电商站。

那时亚马逊还是一个以卖书为主的电商新秀,高科技泡沫从2000年开始幻灭以后,其股价已从1999年的点缩水了80%。沃尔玛作为全球零售业的巨头,市值是亚马逊的二十多倍。

斯考特对贝索斯介绍沃尔玛的广告和定价策略时说:

我们在营销上花的钱只有预算的0.4%大部分都是在报纸上告诉人们我们店里有甚么。剩下的营销经费我们用于下降价格。我们的营销策略就是价格策略,每天都是。

三个小时的会面没有甚么实质性的结果,临走时,斯考特问了贝索斯一句,我们有没有甚么更加深入的,战略性的合作可以考虑?多年以后当事人回忆,都说斯考特在暗示收购亚马逊的可能。当然贝索斯肯定不会卖掉自己的公司,而沃尔玛也终没有把自己站运营的业务外包。

十五年后,2015年7月23日,亚马逊在财务季报后,出其不意的宣布了季度盈利九千多万美元,第二天股票飙升接近20%。截止到8月2日,依照亚马逊的536元的股价,其市值超过两千五百亿美元,超越了市值为两千3百亿美元的沃尔玛,成为美国市值的零售商。

我们看看两家公司的关键指标的差别

雇员数:沃尔玛两百二十万,亚马逊10五万,相差10五倍。

营收额:沃尔玛全年四千8百亿,亚马逊接近9百亿,相差五倍多。但沃尔玛的电商营收一年只有十二亿美元,还不到亚马逊2007年的水平。

利润:沃尔玛全年一百多亿美元,亚马逊则一直在微利和亏损之间徘徊。

但是在一个关键的指标,总体营收的增长速度上,沃尔玛和去年同期相比,下落了0.1%。而亚马逊单季增长了接近20%。

亚马逊财务报告的真正亮点,还不是微薄的盈利,而是它的云服务:Amazon Web Service (AWS)

亚马逊的云服务从2004年开始筹划,2006年正式发布以来,增长迅速,近一个季度营收达到十八亿美元,比去年同期增长了80%,运营收入接近四亿美元,很大程度上补贴了亚马逊在别的业务上面的亏损。

许多大企业和政府部门,从 Netflix,、Pinterest 到 NASA,、中情局,都是AWS的客户,而亚马逊自己的站,则是AWS的使用者。

Amazon 的财务总监 Brian Olsavsky 介绍,近一年AWS增加了三百多项新的功能和新服务,遭到客户极大欢迎。对于客户而言,能够迅速轻松地修改移动自己站的服务,是重要的。在价格方面,亚马逊过去十年降价近50次.

AWS 不是一个简单的云服务,它本质上是一个由开发者创建,为开发者服务的平台。亚马逊非常重视客户的需求和反馈,并且往往可以迅速地提供解决改进方案。

在云服务市场中,AWS 市场份额近一个季度高达29%,超过后面3名(微软、IBM、谷歌)的总和。

传统的 IT 公司以往蔑称亚马逊是一个书店晚上业余做IT,现在不能不称它是IT公司顺便也卖书。

即使有时可以多赚,也不会这样做

过去十几年来,普通投资者大多因为亚马逊没有可靠稳定的盈利数据,,无法准确估值而感到困惑。亚马逊的营收从2004年的6十亿美元增长到2014年的接近九百亿美元。但利润在2010年到达每股2.53美元的纪录后,过去几年一直在微利和微小的亏损之间徘徊,公司不断把利润投入到新的产品和服务开发当中.

2001年初,互联泡沫破灭的时候,亚马逊现金流吃紧,为了尽快实现短期盈利,公司财务总监说服贝索斯悄悄把部份书籍的售价提高。 但是不久,在贝索斯和Costco (好事多)的创始人之一Jim Sinegal 会面之后,他又改变了主张。Sinegal 在给贝索斯介绍自己的商业模式时说:

客户的忠诚度是重要的。好事多所有的产品价格都只比本钱高14%。即使有时可以多赚,也不会这样做。好事多的利润主要是来自于每一年的会员费。但是客户知道,他们来好事多买东西,肯定都是非常便宜的。终,由于每个客户购买量大,好事多再以自己的巨大体量,向供应商施压,要求取得的供货价格。

Sinegal 说到:

我的哲学是, 价值胜于其它所有东西。人们来我们这里买东西,是因为我们提供价值。我们坚持每天做到这一点。

这次会面后不久,2001年7月,亚马逊宣布对于书籍、音乐和录像全面降价%. 贝索斯对华尔街分析师介绍:

世界上有两类零售商,类总是想如何多收客户的钱,第二类则是想如何降低客户的价格,我们要做第二类公司。

推出 Prime 服务

电商业务中,如何优化送货的速度和成本一直是个挑战。

2005年初,亚马逊推出 Prime 服务,,年费初为79美元,保证所有送货两天内可以到达。服务推出后,Prime 的会员平均比普通买家消费高两到三倍,他们就像一个本来去好事多(Costco)只要买啤酒的顾客,出来时又顺带买了几盘DVD、几斤牛排和一台电视机.

Prime 会员购买更多的产品,又吸引更多第三方卖家通过亚马逊囤货和发货,这一切都极大增加了亚马逊的运营利润。

贝索斯没有忘记好事多的Sinegal 给他的忠告:不断给客户提供价值。今天亚马逊的 Prime 服务,除了初两天内到货的福利外,还包括:

大量免费的影视录相可直接在站上观看;

上百万的歌曲直接在云端播放;

免费在云端备份照片;

可以从Kindle的上图书馆一个月借一本书.。

对亚马逊来讲,除自己已经接近垄断的电子书领域外,在影视录相和音乐市场占据一席之地,不让客户流失,同等重要。把多余的利润投入到这方面的战略布局,是毫不犹豫的选择.

这一切都加强了客户的忠诚度,今天, 亚马逊 Prime 的会员估计已超过四千万。

亚马逊不断成长的过程中,和沃尔玛在各方面冲突的情况渐渐增多

Quidsi 是新泽西州的两个创业者于2005年成立的公司,主要面对产妇提供一系列新生儿需要的产品,包括尿布、奶粉和其它婴幼儿用品。公司成立4年,年销售额迅速地增长到三亿美元.

2009年亚马逊开始注意到这个公司,并且在这个领域开始与其竞争。双方高层其间有过短暂接触,但是Quidsi 此时还不愿把公司卖掉。

在亚马逊参与这个市场以后,Quidsi 的增长开始减缓,管理团队斟酌出售公司。沃尔玛董事会成员之一,Jim Breyer所属的风险投资公司Accel 是Quidsi 的投资者之一。Quidsi和沃尔玛高层接触磋商,要价九亿美元,但沃尔玛犹豫半天,开价远远低于此数。

Quidsi 于是回过头和亚马逊联系,2010年九月初,两位创始人飞到西雅图和贝索斯会面。会面当天早上,亚马逊推出面向产妇的促销活动,一包在Quidsi 站上卖45美元的尿布,亚马逊只要30美元。依照Quidsi的计算,亚马逊在尿布这一类商品上,三个月要亏损1亿美元。这是贝索斯给对手的强烈信号,如不就范,就在市场上烧钱拖垮你。

贝索斯和Quidsi 的创始人会面后,达成初步协议。亚马逊有三周的时间,用来研究Quidsi 的财务数据,然后报收购价。协议还规定Quidsi必须把其他竞争对手的报价转告给亚马逊。亚马逊终报价五亿四千万美元,要求Quidsi 四十八小时内回复。沃尔玛得知后,,终究开出六亿美元的收购报价。

亚马逊得知沃尔玛的报价后,对Quidsi 施加巨大压力,如果他们胆敢卖给沃尔玛,亚马逊会启用核武器:在上卖免费的尿布,直到把Quidsi的生意拖垮。

Quidsi 的董事会担心,即便接受沃尔玛的收购报价,在沃尔玛尽职调查期间,如果由于亚马逊的市场压力而导致财务数据一落千丈,可能收购会竹篮打水一场空。终Quidsi 屈服于亚马逊的软硬兼施,双方2010年11月初达成了收购协议.

这就是沃尔玛在电商世界近身搏斗时,面对的凶猛的竞争压力,任何犹豫和软弱都将让对手一点点蚕食自己的地盘和优势。

沃尔玛上个季度税后盈利一股1.03美元,但是一年给股东的分红就有1.96美元,大约六十多亿美元。也就是接近两个季度的盈利都用来给股东分红了。食品杂货业(Grocery) 的营收占据沃尔玛56% 的份额,在这一块它现在也面临来自亚马逊等公司的竞争压力,必须加大投入才能保证不丧失市场份额.

这是一场沃尔玛不能输的战争。亚马逊和其他公司在这个市场的任何圈地和扩大,都会挤压沃尔玛增长的速度,乃至致使其营收的明显萎缩。萎缩的营收,乃至可能致使股价大幅下跌,分红减少,近四百多亿美元的债务降级,员工离职等一系列连锁反应。

在食品杂货的当日上门送货服务中,目前几个主要的竞争者包括:亚马逊、沃尔玛、谷歌快送和 Instacart.

亚马逊的送货服务 Amazon fresh,在99 美元的Amazon prime 上还要再追加每一年200美元的年费。每一个订单要50美元就可以免费送货上门。这个服务正在加州、西雅图、纽约部分地区展开。

沃尔玛在硅谷的送货服务,无需年费,目前125美元以上的定单免费,否则每次送货还要另收五到七元的送货费。

谷歌快送和诸多线下零售店,包括好事多、Target 合作,在硅谷提供当日送货服务,年费只有95美元。每次订货金额只需15美元。送货不是搜索公司谷歌的主业,运送的货物价格相对于零售店没有任何加价。有人分析,谷歌这样做的动机也许是为了把握住一部分零售业的电商入口,不至于完全在这此处被亚马逊控制。

Instacart,这家成立2012年的公司,迄今为止获得接近三亿美元的投资,和诸多本地零售店合作,提供送货服务.

这是一场血腥的烧钱游戏。如果以史为鉴,这场游戏,生存下来的是那些专注的公司,那些财大气粗,能够自己控制货源,能够利用范围效应,能够不断创新建立起结构性优势的公司。

如果你看过我之前关于奈飞(Netflix)和百事达(Blockbuster)争斗的故事 Netflix 的前世今生 一个硅谷创新者的坎坷历程 ( 上)你一定还记得百事达内部的既得利益者不断拖后腿,后来股东为了短期利益,放弃大量现金投入不再和奈飞争取市场,公司几年后宣布破产的故事。

可以想象,亚马逊利用其在云计算、书籍、音乐、影视录像市场上的优势,在无人机运货技术上的积累,在当日送货服务上积极寻觅挤压对手的突破口。现在沃尔玛一年十二到十五亿美元的电商的投入可能远远不够。毕竟,在电商这一块,它目前的营收只相当于亚马逊2007年的水平。

这个时刻需要的是焦土策略,忽略短期利润和华尔街的压力,不惜一切代价和投入,加强自己的结构性的优势,阻挡住竞争者对其龙头老大地位的挑战。但是沃尔玛的职业经理人,有这个魄力说服大股东们不惜一切代价支持这个长期策略吗?

2013年底,贝索斯到南美洲的Galapagos 群岛度假。这块地方隶属厄瓜多尔,岛上有许多奇特的物种,达尔文1835年乘船到此,取得灵感,写出了进化论。在游船上贝索斯突然肾结石发作,腹部剧痛,厄瓜多尔海军调用直升机把他飞回基地,再转至美国本土。所幸治疗无需开刀动手术,贝索斯很快恢复了健康。

肾结石,来自于肾脏尿液中多余的矿物质,如果积累过多而没从体内排出,当直径超过三毫米时,可能导致输尿管阻塞,常见的症状有腰腹部绞痛和恶心等等。预防的主要措施是多喝水,控制饮食和适度运动。这个世界,也许只有一颗小石头可以阻挠贝索斯了。

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